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      掌控终端离不开上游对零售商的辅导、支持和服务。这个上游要么是上游制造商自建的区域销售组织和团队，要么是与上游制造商合作的区域经销/代理商。深度营销刚刚发朝，兴起的时候，由于区域经销/代理商达不到上游制造商的要求一一要么是末改制、缺乏活力的国有企业或集体企业，要么是规模较小，素质较低的小型流通企业及个体户，因此许多企业和品牌自建区域销售机构，例如TCL、海尔等随着区域经销/代理商的成长，目前大多数上游制造商采取与区域经销/代理商合作的模式，这样既能充分利用社会资源，又能解决人员较多、管理复杂的难题，防范经营风险。因此，根据中国国情，不能盲目地说要扁平化、要去中介…这些都是教条主义的说法。中国市场那么大，县、乡镇、村庄那么多，零售终端数量庞大，怎么去中介化为了做深做细，把区域经销/代理商辐射、覆盖的区域范国划小一些，倒是有必要的。但也不是越小越好。区域经销/代理商如果没有发展空间和一定的经营体量，就没有能力和资源配合制造商精耕细作。

上游制造商与区域经销/代理商的合作模式，可以用一句话来概括:市场化交易、一体化管理。只有市场化交易，才能确定各自的责任边界，才能形成理性的交易行为。比如，制造商想无限制地压货，作为独立经营主体的经销/代理商就会因自身的利益而顶住。这样就不会像厂家自己办的区域销售公司那样，库存成为不可承受之重。

所谓网站建设体化管理，是指制造商和区域经销/代理商在文化、组织、流程，信息、运作模式上是体化的；彼此之间在产权上可以双向参段，构建长期利体化机制。通过市场化交易、一体化管理，使得区域经销商/代理商玩是制造商的，又不是制造商的。这就有点互联网模式的意味了在体化管理的基础上，制造商和区域经销/代理商协同运作，共同开发和管理市场，区域经销/代理商执行制造商的意图、策略，按照制造商的要求建设、服务终端，开展促销推广活动，管理市场秩序。